写好“北行之治” 打造制度优势 提升管理效能
作者：王能
发布时间：2021-08-05
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广西北部湾银行党委副书记、副董事长 王能
党的十九届四中全会提出，要坚持和完善中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化。银行公司治理和管理能力是国家治理体系和治理能力的重要组成部分。近年来，广西北部湾银行在化解历史包袱、实现轻装上阵后，针对内部战略定位和发展思路不清晰、组织架构不完善、流程不顺畅等问题，全力谋划发展思路，完善组织架构，改革人力资源，优化绩效考核，推行等级行管理，建设流程银行，启用全新品牌标识，优化新企业文化，夯实了高质量发展的公司治理基础和体制机制，全力打造新北行、新战略、新理念、新气象，业务增速位居全国城商行前列，市场份额争先进位，风险防范和化解工作取得重要成效，在服务广西加速崛起中实现了自身的高质量发展。截至2021年6月末，资产总额3330.83亿元、同比增长22.14%，各项存款余额2378.09亿元、同比增长19.48%，各项贷款余额1864.75亿元、同比增长28.93%。上半年实现营业总收入80.01亿元、同比增长19.10%，拨备前利润26.33亿元、同比增长23.19%，利润总额13.79亿元、同比增长21.98%；资本利润率11.28%、同比上升3.06个百分点，资产利润率0.67%、同比上升0.1个百分点，达到良好银行标准。资产质量持续向好，不良贷款率1.11%、比年初下降0.19个百分点。监管评级保持良好水平，主体长期信用等级提升至AAA；资产规模在全国城商行排名由2017年的92位升至41位，在国际权威财经媒体《银行家》“2021年全球银行1000强”榜单上，排名升至370位，3年跃升131位，进步度位居全国同业前列，综合实力得到全球专业机构高度认可，品牌价值、社会影响力和同业地位显著提升。
确立“336新发展战略” 进一步明晰高质量发展思路和发展定位
深刻吸取改制设立初期战略偏离的教训，主动对标广西自治区党委十六字工作方针，经过外出考察、内部头脑风暴、对标先进同业，查摆内部发展思路不清晰、市场定位不准确、转型发展滞后等方面的不足，提出了“336新发展战略”，未来3-5年主要经营指标增速高于全国全区同业平均增速，进一步缩小与同类城商行的差距。坚定支持广西经济发展的主力军、金融创新平台、地方金融人才培养平台的“三大新定位”，全行上下的责任感、使命感进一步增强，充分履行“广西自己的银行”职责，以服务实体经济和产业发展为着力点，加快转型创新发展，大力发展供应链金融、物流金融、自贸区金融、沿边金融，全面服务广西陆海新通道、自贸区建设、沿边金融开放门户、强首府、融入粤港澳大湾区发展等重大战略，成为广西最大的边贸结算银行，得到党委政府、股东客户、合作伙伴的高度认同。提出争当广西地方金融发展的领头羊、打造国内一流的精品银行、加快上市步伐的“三大新目标”，明确了全行发展的航向，激发了全行员工奋勇争先的工作热情，由原来被动的任务指标逼着走，转为主动朝着发展目标奔跑，全行迈入发展速度最快、质量最好的时期。全面启动上市准备工作，下半年正式启动上市辅导，争取明年向证监会申报。
完善和优化组织架构 打造适合北行实际和未来发展的管理体系
北行多年以来未根据市场和业务需要及时调整组织架构，组织架构不合理，强总部作用不足，前中后台协同能力不强，行政化色彩浓厚，管理层次多，部门职责交叉，治理体系与现代银行差距较大。找出问题和差距之后，总行党委成立以主要负责人挂帅的改革领导小组，多次召开会议研究，聘请德勤管理咨询公司进行全面分析和诊断，结合中小银行公司治理要求，提出打造适合北行实际和未来发展的组织架构和管理体系。
一是打造强大的管理总部、运营支持总部。完成总行组织架构优化，按前台精细化、中台专业化、后台集约化的原则，对总行部室进行调整，夯实前台业务部门。成立资产负债管理委员会、公司银行管理委员会和零售银行管理委员会，对全行资产负债业务进行统一决策、协调和管理。大力发展金融科技，建成新一代核心系统群和新一代云数据中心，金融科技服务业务、服务客户、服务管理的能力跻身全国城商行第一梯队。推进会计运营、财务管理和授信审批集中化建设，适度上收内控管理权限，夯实总部对分支机构的运营支持作用。
二是打造协同作战的总分支管理模式。推进总行政策研究能力、引导指导能力、运营支持能力、营销服务能力、管理监督能力“五大能力”建设，提升对分支机构的支撑作用。深化分支机构改革，平稳完成总行营业部和南宁城区一级支行的改革，成立南宁分行，对分支行实行等级行管理，推进二级支行改革整合，完善县域支行、小微支行的管理模式，提升分支行的营销服务职能，全行总分支协同作战的能力不断提升。
三是完善制度，建设流程银行。对全行所有制度进行梳理，推进整章建制工作，通过制度建设把制度优势转为治理效能。从2020年开始利用1年半的时间，按照管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单电子化目标推进流程银行建设，使战略、决策信息更顺畅地传导，各项内部控制要求得到更有效的执行，市场信息、客户需求得到更敏捷的响应。
四是发挥绩效考核指挥棒作用。总结北行经营管理层实行市场化改革三年以来的得与失，对标先进结合实际，完善内部绩效考核模式，推动全员市场化。全行各层级人员的年度绩效合约与总行年度经营目标强挂钩，牢固树立全行一盘棋思想；优化内部FTP计价标准，激发分支机构做优做强的信心和决心；整合简化各类考核指标，促进各分支行、总行各部室通过考核形成正向合力。
深化内部人事制度改革 激发全员干事创业激情
战略和组织架构确定以后，人就是最关键的因素。多年来，由于对人才发展战略认识不到位，激励约束机制不合理，北行员工队伍年龄老化，暮气沉重，活力不足，人浮于事。总行党委高度重视，研究明确了全行编制设置、岗位职责、管理人员职数，制定了干部竞聘上岗、员工“双选”等工作方案。召开职工代表大会，在积极回应干部员工合理诉求基础上，审议通过了员工内部退养管理办法、岗位类别及员工退休年龄管理规定等制度。把思想政治工作贯穿改革工作始终，通过思想宣贯广大干部员工深受触动，深刻认识到今天不爱岗明天就落岗，今天不敬业明天就难以择业。在此基础上，实施内部人事制度改革，做好增量，调整存量，构建职务能上能下、人员能进能出、收入能增能减的市场化机制。调整前台部门及人员配置，总行前台人员占比由23%提升至36%。中层、基层管理干部全体起立找位置，通过述职竞聘、竞争上岗重新找到位置。打造赛马机制，开展缺位竞聘，拿出总行管理的中层副职给年轻员工参加竞聘，大批专业业务骨干脱颖而出。对员工实行“双选”，对不适应岗位要求、不能胜任工作任务的进行调整。在自愿基础上对部分管理人员和员工实行内部退养，11名中层干部主动退出管理岗位，190名年龄偏大的员工主动提前退休或内部退养。
启用全新品牌标识 优化新企业文化打造全新竞争优势
发布新VI (视觉识别系统)形象，全新VI系统正式亮相，在品牌建设道路上迈出了突破性的一步，向社会传递出扎实推进“336新发展战略”、提升“四化”（专业化、差异化、特色化、品牌化）经营能力的坚定决心和充分信心。“OK”造型与GXBANK缩写，体现了高度重视与客户建立紧密的情感链接，也体现了对“广西自己的银行”责任担当的深刻理解。依托个性鲜明的新形象，将赋予品牌“OK的银行”“高兴的银行”新内涵，以客户为中心打造差异化、特色化的品牌形象和金融服务，通过品质的革新、服务的高效、对客户的关心、对社会的贡献，努力建设让地方党委政府、监管部门、股东、客户、合作伙伴和员工六方“高兴”和满意的银行，实现更高层次的新跨越。同时以形象升级为契机，打造时尚亲民的智慧网点，优化功能布局和动线，再造业务办理流程，推动服务模式创新,促进网点向科技化、智慧化、现代化转型，实现人工+电子、线上+线下多渠道协同，以“金融+场景”模式打造一站式金融服务平台，全面提升金融服务专业能力，打造全新竞争优势。
下一步，北行将在自治区党委、政府的正确领导下，持续深化改革创新，提升公司治理水平，释放体制机制红利，搭建金融创新平台与地方金融人才培养平台，全力打造支持地方经济发展主力军，在争当地方金融发展领头羊、打造国内一流精品银行、加快上市步伐的新航程中勇立潮头，为建设壮美广西、共圆复兴梦想作出“广西自己的银行”新的更大贡献。
