据中国人民银行以及中国银行业协会公布的数据，银行营业网点在萎缩，银行账户数量呈快速上升趋势，电子渠道分流率已逾九成。

这些因素的综合叠加，使得传统物理网点业务量迅速萎缩，大量的支付结算业务已通过线上进行，业务品种日益单调，多停留在现金服务等无法在线上实现的交易上，线下的营业网点业务办理功能已开始淡出社会金融需求领域，银行也处于进退两难的境地。

一是营业网点运营成本日益高企。为降低运营成本，前几年银行业一度流行无现金柜台的社区银行，但经过几年来的发展，这些轻成本的社区银行又悄悄地逐步改为了综合性的营业网点。毕竟，以服务社区为市场定位的营业网点，其服务对象主要是社区内的中老年人，社区居民不容易接受不办理现金业务的营业网点，当前在政策层面也不允许银行营业网点停办现金业务，而开办现金业务就需要安防等一系列配套的设施和管理机制，成本不可同日而语，这就导致了银行增设营业网点的意愿显著下降。

二是大面积撤销营业网点易引发声誉风险。由于近年来监管部门把化解系统性金融风险当作主要工作任务之一，一些中小银行的风险事件在社会上引起了不少猜测，加上体量小导致的风险承受能力弱，一旦因收缩营业网点而引发声誉风险事件的话，对中小银行来说将是不可承受之痛。

三是银行营业网点的转型方向仍在探索中。随着时代进步，营业网点实现转型在银行管理层面已形成了共识。为此，各家银行根据自身特点，进行了一些探索，但直到目前，还没有一个有普遍借鉴意义上的成功案例。昙花一现的无人值守银行是大中型银行依据其自身强大的IT能力进行的转型尝试，无现金业务的社区银行则是一些中小金融机构的转型努力，但这些转型后的营业网点与社会公众对银行功能的需求并不十分合拍，转型的方向与路径仍在探索中。

如果从历史视角来审视当今的银行营业网点服务功能，应该说早在十多年前银行营业网点发展就明显呈现出颓势，当前的困境不仅有银行自身原因，更主要的是社会环境变迁所致。主要原因有：

银行网点服务功能的固步自封。虽然近几年来，各家银行投入资源对营业网点的VI、服务设施等进行了改造，打造出更加亲民的形象，很多业务可以在营业大厅通过自助设备办理。但本质上，银行营业网点的服务功能仍在延续几十年甚至上百年前的以银行业务办理为导向的“柜台+人”模式，尽管多了不少现代化的设备，但底层逻辑仍是如此。以中国银行业协会《2020年中国银行业服务报告》中对银行营业网点转型的陈述为例，基本上都是以提升服务形象标准化程度、电子设备投入等优化业务办理流程为主，其它民生服务方面的创新也多归在公益服务方面，与营业网点的转型实际上并无多大关联。

银行网点设置叠加了较多附加规则。基于督促银行履行社会责任的考虑，监管部门以出台政策的方式对银行的营业网点功能进行了一些限制，以抑制银行压缩成本的冲动，在社会效益与银行经济利益之间达成平衡，如：一是传统业务一个都不能少。虽然面临着柜面业务量日益萎缩的局面，出于履行社会责任的需要，监管部门要求各家银行营业网点都需要开办全系列银行业务，尤其是高成本的现金业务，更是明文规定不得取消，这就导致了网点的运营成本和后台的管理成本显著增加。二是安防标准居高不下。出于社会稳定考虑，监管部门对营业网点的硬件设施提出了诸多要求，而随着社会治安环境的改善，针对银行营业机构的暴力类型犯罪活动已明显下降，但安防设施的配置标准仍不断提高，不可避免形成巨额成本支出。有基层机构主管戏言，每年的安防经费投入已足够支付网点被抢劫两次的损失了。

近年来，国有大银行不断收缩基层营业网点，以社区服务和普惠金融服务为市场定位的中小银行，其营业网点面临着较大的转型压力。转型以满足社会公众对银行营业网点需求为导向，从网点功能、服务内容、服务人员三管齐下，或将是一个合理的方向。

实现网点功能多元化。随着社会公众对现场办理银行业务需求的淡化，以办理业务场所为定位的传统型营业网点已不能适应这一发展趋势，从单纯的银行业务办理场所转型为综合服务功能体验场所，以此为基础，实现网点功能的多元化，势在必行。在定位上，要从单纯的服务提供者转型为银行各类服务的体验店，能够提供与实际操作高度一致的产品与服务的体验，而这种体验不应该是带有明显营销性质的，应让客户在轻松的体验中感受到银行服务特色和专业程度。与此相适应的，在服务设施配置上，要从传统的银行服务用品向综合服务体验区转型，通过自助设备、AI场景模拟等将一些不能在线上办理的业务场景进行展现。除此之外，还可以将线上服务的银行内部操作流程进行合理展示，提高社会公众对银行的熟悉度，从而提升客户的信任感，也为宣传防范金融诈骗、深入营销等创造机会。

拓展网点服务内涵。要成功融入周边社区，银行首先要能为周边社区居民、村民提供不限于银行业务的全方位服务。随着数字时代的到来，一些中老年社区居民面临着各种数字时代的新问题，如智能手机、各种扫码、网上点餐等等，加上电信诈骗等他们以前从来没有接触过的东西，很难找到一个能够提供全面帮助的机构。随着教育改革的深入，儿童的课余时间增加，也需要有一个能够提供临时休息的地方等待家长下班。而这些周边居民现实中的需求，完全可以成为试图完全融入社区的银行营业网点的转型方向。虽然这些增加的服务会消耗一定的成本，而且银行也不具备相应的专业知识，但银行在居民中存在着天然的信任感，只要付出一些努力，处理好服务与合规的关系，就可以服务好周边的社区居民、村民，增进互动，增强粘性。在这方面，许多银行都有良好的实践，但大多只停留在社会公益层面，并未提升到网点转型的高度。

银行的营业网点转型没有既定的模式，需要根据各地经济发展水平和周边社会大众的需求来展开。本文以浙江省内中等城市和县城的银行营业网点为例，探讨如何实现转型的路径及可行性。

服务设施适应社区化。所谓社区化，就是要让银行的营业网点成为社区、村居的事务中心之一，为居民、村民提供一个休憩、聚会的场所。一般来说，中老年人与少年儿童这方面会有一些需求，因此在VI、硬件配置上，要按这个方向进行一些适应性改造。中老年活动场所对于安全方面的要求相对比较高，需要进行适老化设计，从老年人的视角全面审视各种服务设施，比如，降低台阶的高度、设置防滑的通道、配备老花镜等等，卫生间也需要有一定的改造，还要具备一些应急物品。大堂经理的站位应当尽量固定在能够目视老年全部活动区域的点位上。而少年儿童的活动场所，要考虑他们这个年龄段活泼好动的个性，对各种设施要进行加固并对各个尖锐的部位进行包角，玻璃制品要进行固定，防止出现意外。若有为他们设置的学习区域，则要相对安静，最好是有专人照护。这些设施虽然与银行的营销并没有直接的关系，但一旦让社区居民、村民们形成使用习惯后，就可以建立强有力的客户粘性，形成口碑效应，对银行的社区化发展能够持续产生影响。

增加社区服务功能。银行的营业网点可以拓展服务内涵，从银行服务转向社区服务，做好街道、社区的配角，为社区活动提供场所和服务设施，甚至在出现突发事件时，配合当地社区提供公益服务。银行可以发挥自身的优势，比如与公共服务企业合作，在提供代收费等服务同时，为居民提供代理受理、对接各类服务申请，以方便不习惯线上操作的中老年居民。还可以提供场所，定期请相关企业来银行为周边居民做好宣导安全用电、用气知识以及请社区医疗服务中心进行测血压公益服务等。实际上，现在这些公共服务企业也有公益活动方面的需求，银行提供场地，他们提供专业服务，是一件互惠互利的好事情。此外，我们还可以为社区居民等提供生活消费方面的便利。比如某城商银行开办的“生活圈”业务，把社区周边的小超市、小排档等居民需要的消费场所信息推送给周边居民，甚至让出一部分营业大厅的空间，让周边商超把居民常用的消费品如食品、洗涤用品等阵列在银行里，居民可以通过积分兑换、现金购买等方式以略低于超市价获得，这也是服务社区居民生活便利、提升客户粘性的好方法。

柜员要成为社区居民陪伴者。要实现网点功能多元化、服务社区化，首先要建立一支能够提供相应服务的员工队伍。银行柜面服务人员定位要从以往的单一银行产品服务供应者要转型成为综合服务体验的陪伴者。首先，银行应当对这些转型的柜员进行心理学等方面的培训，使他们能够真正捕捉到居民、村民的需求，提供恰到好处的服务，能够处理好各类纠纷，提高居民的满意度。其次，要对柜员进行社区服务技能方面的培训，如与红十字会联合，组织开展现场应急救援方面的免费培训。还可以针对当前社会消费热点，请一些专业人士进行培训，使柜员有一定的生活知识、技能储备，对居民能够提供比较专业的支持。同时，还要做好柜员的考核设定、心理疏导、能力支持等，让柜员更有信心主动拥抱变革、主动转型。

银行后台为转型提供赋能。营业网点转型是一项长期的战略性目标，需要银行纳入总体发展规划中进行整体设计，才能让转型工作持续推进，取得成效。首先，要做好合规建设支持。从传统的银行服务转向社区服务后，基于《个人信息保护法》《消费者权益保护法》等法律法规和监管政策，需要对超出银行业务边界的操作流程、话术等进行全面审视，就客户个人信息保密、产品质量等设计防御性策略，在话术设计、设施改造以及相关协议等法律合规审查等方面做好工作，消除营业网点的顾虑，防止出现不必要的风险。其次，在系统功能上要能够实现对转型的支持。银行需要在IT层面投入一定的资源，为一线转型提供系统支持，为柜员赋能，同时还可以统一协调相关部门、企业共同参与，拓展服务范围，提高客户粘性。比如，开办“生活圈”服务，居民可以通过扫码、APP等方式实现购物优惠、便捷支付等，而银行可以通过记录相关消费数据、需求等，依托大数据进行处理和联网服务等，为居民提供个性化服务，并可以在任何一个网点“通存通兑”获得同等服务，使周边居民乐意用。最后，要为柜员的职业生涯发展提供保障。在银行进行战略规划时，不仅仅要把服务功能提升作为目标，更重要的是把柜员当成重要资源加以能力培育，通过考核引领、职业生涯路径设计等等，提升柜员转型的主动性与积极性，实现个人目标与企业目标的高度统一。