自2021年初宝应农商银行全力推进网点转型，开展厅堂营销专业化活动以来，通过优化厅堂管理，强化制度建设，创新营销模式，持续提升厅堂服务效能，网点转型成效初显。

“以点及面”，网点转型带动营销转型。随着区域内银行业竞争的日趋激烈，宝应农商银行厅堂服务能力的滞后逐渐显现，如何统一协调好厅堂的人员和资源，解决长期以来厅堂没有专门的人员去营销、没有空闲的时间去营销、不懂得如何去营销的问题，成为该行网点转型的内驱力。

“引进来、学进去”，服务标准化推动营销规范化。自全面启动网点转型与产能提升项目以来，该行聘请专业咨询机构全程负责项目计划、总体辅导、转型规范等，全行上下达成共识，确定了“改造硬环境，提升软实力”的工作方针。专业咨询机构对各网点开展网点软转落地导入，确定全行厅堂营销服务流程标准和要求，明晰网点各岗位职责，定义支行管理工具模板，确定各类产品策略话术和宣传工具，逐步打造宝应农商银行服务人性化、知识专业化、营销团队化、作业流程化的特色。

流程先行，完善转型制度体系。出台《网点转型与产能提升管理办法》《网点转型与产能提升考核办法》和岗位职责“口袋书”以及厅堂营销产品、厅堂营销服务、厅堂营销话术和厅堂营销环境等系列标准化作业书，内容涵盖了组织管理、营销流程、服务规范、工作制度等多个方面，确定网点转型和厅堂营销服务流程的标准和要求。

分类施策，推进网点差异化建设。根据网点分类推进网点差异化改造，让网点厅堂分区与工作流程进一步完善，“定人、定格、定责”的补位营销、联动营销机制逐步形成，厅堂人员工作效率与营销能力得到明显提高，初步形成以网点改造带动软实力提升，以软实力提升推动网点转型的良性循环。

加快投放，广布智能机具促分流。为进一步打破传统“柜台式营销”的模式，解决“面对面”精准营销难题，该行大力推广STM智能机具，全行38家网点共投放STM设备57台，布放现金柜38台，2021年累计办理业务95.63万笔，全行电子渠道替代率达97.46%，机具的投放、业务的分流为网点释放人力、加强营销服务提供了保障。

一岗多责，建立厅堂内外常态化轮转机制，凸显运营管理岗位营销协调职能。内部主管职能由注重账务管理转变为主导厅堂一体化管理的客服主管，引导“人员往营销走”的现代运营管理目标，发挥其在业务营销中内外协调的纽带功能。

明确柜面服务营销闭环流程。柜员发现潜在优质客户资源，直接向客服主管引荐，实现“留客”目标；在每日营业终了后筛选潜在优质客户，转交营销岗位进行后续跟进营销，实现“获客”目标。客服经理作为厅堂营销的核心岗位，通过“厅堂微沙龙”、上门营销等方式，开展个性化分层式特色营销，满足客户的多元化金融需求。

全面推进厅堂营销标准化作业。建立以厅堂营销产品、营销服务、营销话术、营销服务环境为主要内容的标准化作业流程，打造一个有力的厅堂协同营销团队。支行行长通过全员管户系统每周指派客户维护与电访清单，客服主管每日协助补充厅堂，进行“七步曲”服务检查，客服经理每日4次“厅堂微沙龙”，等候区超过5人以上要折页全覆盖，“一句话”营销开口100%，10%客户到店量转荐，至少5通电话营销，柜员对每位上柜客户做到一折页、一句话、一推荐，每人每天至少对5%柜面潜在目标客户进行转介。

从改善服务入手，向厅堂要效益。为提升客户体验度，宝应农商银行在各网点厅堂内设置了咨询引导区、公众教育区、智能服务区、网银体验区、适老便民区、爱心驿站等多功能区域，满足了客户业务办理、咨询等待、金融知识宣介等多层次金融需求，并在功能分区的基础上，建立了网点岗位联动推荐标准与转介流程，每日汇总形成《潜在目标客户跟进表》，制定重要客户划分标准，督促各岗位进行客户维护，利用《每日业绩统计表》分析进度，使用《网点任务指标分解表》统计通报营销业绩，每周进行讨论与总结、情景演练及案例分享，培养员工自主营销习惯，提升厅堂整体营销效果。

搭建交流平台，共享经验做法。拍摄网点转型记录微电影、定期通过总结汇报、网点代表情景演练展示(晨会、柜员“七步曲”、电话邀约、厅堂协销、外拓陌拜)、产能提升优秀网点、优秀员工表彰、第三方机构固化检查通报等形式，优化厅堂服务与营销等流程，积极实施推荐式、顾问式、体验式营销模式。