在深圳福田中央商务区平安金融中心的会客室里，谢永林说起往事如数家珍。他的口音里带着明显的湖北腔。说话铿锵有力，干脆利落，不时挥动手臂。说到慷慨之处，便从沙发上站起来，来回走动。27年前他入职平安保险，从基层业务员干起，直至成为平安集团总经理、联席 CEO，兼平安银行董事长。他把自己的职业生涯概括为“三个三”。第一个“三”，基层、中层、高层；第二个“三”，前台、中台、后台；第三个“三”，保险、银行、证券。“这些岗位我都干过。”27 年前谢永林入职时，平安成立刚 6 年。作为打破计划经济时代保险业国有垄断局面的第一家股份制保险公司，平安刚刚从一个地区性保险公司向全国性保险公司过渡不久，保险业务尚不齐全，以财产险为主，寿险还处于刚起步阶段。今天的平安，已经成为全球市值最大的保险集团，在最新发布的福布斯全球企业 2000 强中位列第 6 位，其“金融 + 科技”“金融 + 生态”新发展模式引领全球。正如平安创始人、平安集团董事长马明哲所说，“中国的崛起是一个不争的事实，中国崛起的背后，一定是以若干全世界最杰出、最优秀的企业作为支撑，平安必定是其中的核心企业之一。”毫无疑问，平安，和同样诞生于深

圳特区的华为、腾讯一样，已成为立于时代潮头、具有世界影响的业界巨子。弄潮者踏浪而行，足音回荡。

      一

      1994 年，26 岁的谢永林从南京大学硕士毕业，放弃留校任教和继续读博的机会，进入平安产险江苏分公司。“听说平安底薪高，每月 500 元，我当时就看中了这个。”的确穷怕了。生于湖北新洲农村的谢永林兄弟三人，他最小。父母亲特别重视教育。那个年代，要想从农村出来，摆脱贫穷，上大学是唯一出路。兄弟三人都很用功，先后都考上了大学。上学期间，谢永林经常得靠先参加工作的哥哥资助生活费。而哥哥的工资每月才 72 元。 “我这个人，一直比较勤奋，怕没饭吃，怕丢掉工作，格外珍惜机会。我也敢负责任，另外还有股子闯劲，知道不闯就出不来。”当上保险业务员，才发现日子不好过。当时平安有个规定，每个业务员在六个月内要做够 36 万元保费才能转正，否则就被淘汰，底薪也拿不到。两个月过去了，谢永林一分钱保费也没收到。每天早上部门开例会，他低着头无言以对。骑着自行车在外面漫无目标地跑，不知道从哪下手。“搞保费”，他天天找昔日的同学故友，挂在嘴边就这三个字。突破口还是从自己的母校打开。他凭着当过学校研究生会主席的人脉，找大学时的老师和领导，软磨硬泡，硬是把南京大学学生平安险签下来。九万块！在他看来实在是个大单了。谢永林卖出了人生的第一张保单。上世纪 90 年代正是外贸火热的时候。谢永林的好多朋友都从事外贸工作。他瞄准机会，渐渐从进出口货物保险上撕开了口子，五矿进出口、丝绸进出口、化工进出口，陆续有些业务进账。谢永林是一个注重同学情谊的人，日常积累的友情在潜移默化中也给了他业务上一些助力。一位留校工作的同学生病住院，他去看望。同房间的一位病友在聊天中知道了谢永林在保险公司工作，试探着问，火车站的货物要不要保险。谢永林如获至宝，“当然要，当时国内货物运输可是个大险种”。谢永林当月一举拿到 30 万保费，而且签订了长期业务协议。局面打开了。研究生毕业的谢永林，开始琢磨新玩意。他找来一本《保险费率汇编》，几乎翻烂了。先是研究城市大楼保险。他去南京有点名气的酒店、大厦、商城，一家家走访。拿下了包括金陵饭店在内的全城大部分酒店大厦的保险。接着他又研究重大建设工程保险。从一项工程的设备险，到建筑险、设备安装险，全链条各个险种，一块一块啃。南京化工、扬子石化、南钢等一批重大工程的保险，硬是被谢永林攻下来。他几乎成了重大工程保险方面的专家，成了分公司的业务明星。涉足保险行业前几年，谢永林展现出出色的学习和钻研能力。那时平安的培训体系还没有建立起来。“就靠自己琢磨。”他说。短短两三年时间，谢永林靠着自己那股子钻劲和勤奋，把产险业务全部吃透，获得“全省十大业务标兵”称号。由于业绩突出，1996 年，谢永林奉命筹建平安产险南京分公司大厂支公司。这是他第一次独立担任下属公司负责人。他怀揣 50 万元筹建费用来到异地他乡。从租场地、装修、招聘员工，到铺开业务。一年时间内，支公司队伍发展到 20 人，保费从零起步，达到 3000万元。

      两年后，谢永林被调任到平安寿险无锡支公司，任副总经理。从产险到寿险，这是谢永林保险生涯的一次重要转型。中国保险业从产险起步。平安作为第一家股份制保险公司，市场化程度较高，较早认识到寿险的重要性。1992 年，马明哲以大陆首位商务访台人士的身份到台湾处理一桩理赔案。他与台湾保险同业交流，发现两家分别经营寿险和产险的知名保险企业，同一年成立，经过30 年发展，前者总资产近 4000 亿新台币，后者才 100 多亿新台币。马明哲意识到寿险的广阔前景，果断决定进军寿险业。次年，深圳平安人寿保险公司成立。1994 年，平安卖出第一份寿险保单。1995 年，平安将产险和寿险分开经营，当年的寿险业务就实现了大发展。“产险起家，寿险致富”，平安开始进入寿险时代。此时，谢永林对寿险业务也产生了深厚的兴趣。《人寿保险》是美国学者肯尼思·布莱克、哈罗德·斯基珀编写的、国内外高校保险专业经典著作。谢永林如饥似渴，每日研读，很快吃透了全书内容。到无锡支公司后，谢永林把原来因业务整治散落的 500 多人营销队伍重新组建。从业务培训开始，身先士卒，分解任务，压实责任。做寿险主要是针对公众和个人营销。要经常登台演讲，有时候还要去电

视台录节目，谢永林在这件事上犯难了。“聚光灯往我头上一照，我整个脑袋就懵了，不会说话。有次在电视台做现场营销节目，一句话也说不出来。主持人急得没办法，只好作罢。”“在台上讲话还得照稿子念，双腿打哆嗦。讲完之后全身都湿透了。”谢永林下决心改掉这个毛病。天天晚上照着镜子练，十多天后，好了。谢永林在无锡支公司锻炼了近一年，对寿险业务全面掌握。之后他回平安寿险江苏分公司任团险部副经理。在一年半的任期内，他带领公司实现保费规模翻四倍，在系统内排名由第 6 名升至第 2 名，拿下平安第一大团体养老险保单，一年时间江苏团险成为了全国明星。

      平安的管理中总有一种不断根据环境变化做出快速调整的基因。为适应团险业务迅速扩张的需要，平安人寿将个人险和团体险分开运作。谢永林因为卓越战功，被力荐赴经济大省浙江，担任平安寿险杭州分公司副总经理，分管全省的团险业务摊子更大了，但是干业务的那股拼劲没有改变。谢永林带领团队，围绕全省电力系统和其他大型国有企业，一个个跑。从企业养老保险，到企业员工综合福利保障计划，以完善的保障方案和贴身周到的服务赢得客户信任。他在任期间，平安浙江全省团险保费规模从5300 万元增长到 5.3 亿元，并刷新了平安第一大养老险保单记录，其中短期团险增长 50%，长期团险增长 100 多倍。一边是在前线战场的骁勇善战，另一边谢永林也没有放弃思考和重构，“我喜欢聪明的工作”。在寿险专业领域中，有一个预定费率的概念，是保险公司根据未来资金运用收益率的预测而为保单假设的每年收益率，通俗讲就是保险公司提供给消费者的回报率。主要参照银行存款利率和预期投资收益率来设置。那时各寿险公司业务基本还处于野蛮生长阶段，加上银行利率波动较大，科学设定预定费率是一件比较困难的事。谢永林认为，这个问题一定有解决之道。他白天跑业务，晚上在家里翻书找公式，一遍遍推算、比照，将自己研究出的费率数值和建议浮动范围上报总公司。 “我算是第一个捅破公司养老保险预定费率测算这层窗户纸的。”他说。他的成果令总部专业人员大吃一惊。旋即，总部把他的建议正式下文在全公司推广，并沿用多年。当时谢永林才 30 岁出头。从产险到寿险，从业务员到管理者，谢永林的转型路子越走越宽。2004 年，36 岁的谢永林升任平安寿险浙江分公司总经理，是平安直属分公司中最年轻的主要负责人之一。

      二

      平安因改革而生。平安的基因中，改革是第一因子。“不改革者不入此门”，开创蛇口传奇的袁庚写下的这句话，注入无数诞生于蛇口和深圳企业的血脉之中。在袁庚一手扶持创立的平安保险公司，特别是以创始人马明哲为代表的经营团队身上，永不满足，永不固步自封，无止境的改革创新，一直传承至今。袁庚生前多次说过，蛇口精神最好的继承者是平安。平安从创立至今，大约每过十年会有一个比较大的跃升和转型。在第一个十年中，平安实现了保险业务超高速增长。但快速发展难免会带有粗放运营的色彩。1997 年左右平安的经营者开始思考向专业化、精细化、规范化转型，认真思考和谋划企业长远战略和价值取向。马明哲带领平安人开始革自己的命。他提出“最好的机制在平安，最好的人才在平安，最好的管理在平安，最好的服务在平安，最好的效益在平安”。

向改革要新活力，必须突破自身局限。

      1997 年 5 月，平安和国际知名咨询公司麦肯锡签署合作协议，成立联合工作小组，开始推进一系列改革举措。聘请国际顶尖咨询公司来给自己挑毛病，对于当时的中国企业家来说，不管是经济上还是心理上，都有着不小的挑战。极具国际视野的马明哲和平安经营团队坚定认为，要想成为国际一流公司， 就必须“按国际规则打篮球”。平安专门成立发展改革中心，马明哲亲任中心主任。上世纪 90 年代中期，由于当时保险行业的费率监管制度尚未完全建立，国内寿险市场还处于初始野蛮生长阶段。平安作为行业内的创新者，在高速发展之余，也借助外脑的帮助，发现了传统寿险队伍的很多问题，管理粗放，运营不规范，代理员参差不齐，业务素养不足。虽然很难，但平安的管理者认为，要重塑寿险业务，必须依靠诚信经营，规范经营，这是大势所趋，势在必行。次年，平安创立以来最大规模改革——“卓越工程” 寿险改革工程启动。谢永林奉命调回平安总部发展改革中心，作为改革领导小组成员，凭借丰富的一线作战经验，负责对平安寿险营销体系，即前线业务进行改革顶层设计。在这次回总部之前，谢永林也有过2 个月短暂的总部经历。2000 年，平安总部董事长办公室招秘书，原先这个岗位都是早期老员工，或者毕业不久的大学生。马明哲想招一位有基层经验的年轻人，亲自面试，半小时答辩。这是谢永林第一次和马明哲近距离接触。“马总语速极快，思路敏捷。稍一迟疑就跟不上。”谢永林回忆起那个情景历历在目。最终，他以三年基层业务员、三年中基层管理经历，以及出色的经营业绩，被选中担任平安集团董事长

      办公室秘书。谢永林对这段短暂的秘书经历极为珍视。虽然只有两个月，但他从马明哲身上学习了很多。“特别是马总的宏观视野、超前思维和勤奋睿智。”“有一天他开了 13 个会，我就写了 13 个会议纪要。”再回总部，又是参与极其重要的寿险改革项目，这为谢永林的成长发展开启了全新视角，注入了新能量。改革分为前线和后援两大部分。谢永林担任组长的前线小组主要负责一线营销体系重构。他的工作思路从四个方面展开： ——优化管理模式。从营业部这个最基层的业务单元入手，优化管理模式，强身健体。经过研究推演，谢永林提出营业区标准化建设，以每个营业区 500人为标准，大区 1000 人，小区 300 人，重新配置资源，每个营业区设置前台、中台、后台。以新的营业区运营模式激发基层活力。

      ——做强员工培训。借鉴香港和海外其他国家和地区经验，建立规范统一的岗位指导手册和业务流程，开展保险

销售服务水平和技能大提升。把原先主要以卖保险为导向，转化为处理客户关系为导向。使寿险服务真正从客户需求出发，关心客户痛点，提供客户切实想要的内容和方案。

      ——调整组织架构。寿险管理体制从总部直接管理转变为区域管理。在全国范围内划分为四个区域（后来扩展到

五个），相应增设管理架构，扩充职能。研究修订新的组织架构，包括总部、省区公司、营业区各层级机构和队伍设置。从人财物等方面进行新的资源配置。此举极大调动了区域和基层积极性。

      ——调整寿险基本法。谢永林带领团队逐条逐句研究国内外寿险管理制度和规范，和平安聘请的国际一流精算师一起建立数据模型。他们每天扎在一堆堆的表格、一项项的数据当中，研究新架构下的考核激励机制和薪酬管理办法。这项改革，使平安寿险的薪酬激励机制一下子跃居业内领先水平。“卓越工程”改革成果分别在杭州和深圳进行试点，然后被迅速推广运用。这场改革使平安寿险走出瓶颈，内在生命力得到极大提升，奠定了未来十多年高速成长的基石。经历了两年改革的洗礼，谢永林被任命为平安发展改革中心副主任。回忆起这段往事，他说：“通过寿险改革等一系列项目，我的视野从机构层面到了集团总部，也形成了体系化的思维能力，这在我后续的职业发展中起到了很重要的作用。”

（未完待续）

作者简介 张忠亮，现任深圳市文联党组成员、专职副主席，高级编辑，曾在《深圳特区报》《新疆日报》任职，

出版杂文评论集《诱人的圈套》，摄影和随笔集《大地的回响》。