一、数字化转型背景

（一）深入研究监管要求。近年来，银行业数字化转型步伐明显加快，监管部门陆续出台了一系列规范商业银行数字化转型的政策规定，2022年1月10日，中国银保监会发布《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》，明确要求加快数字经济建设，以“数字化转型”推动银行业保险业高质量发展。2022年1月14日，中国人民银行印发《金融科技发展规划（2022～2025年）》，强化金融科技治理，提出新时期金融科技发展指导意见，明确金融数字化转型的总体思路、发展目标、重点任务和实施保障。省联社今年下发的《全省农商行2022年全面风险管理清单式管理考核方案》对数字化风控体系框架和数字化分析架构建设提出了明确要求。

（二）积极对照战略要求。数字化转型是我行重要战略目标，全行发展战略将“加速数字化转型”作为未来三年发展的总体目标之一，并明确了“打造全行级‘高速公路’，构建数据枢纽，为各项业务的数字化转型夯实基础”作为全行数字化转型的总体要求。2021年，我行制定数字化转型三年规划实施方案，将“打造赋能业务增长的数字化创新驱动力”作为数字化转型的目标，将“以全行业务转型为导向，构建数字化能力体系”作为数字化转型的方向，明确总体实施策略、实施项目和实施计划。

（三）紧密联系业务要求。近年来我行在数字化转型及风控方面积极开展了探索和尝试，数字化风控应用到零售贷款、公司贷款、小微贷款、信用卡、资金业务的贷前审批、贷中监控、贷后预警等场景，显著提升线上产品审批效率和风险管控能力。然而我行数字化转型实践的广度和深度与先进银行相比仍存在一定差距，如何在高效推进数字化转型的同时健全数字化风控手段为各项业务健康发展赋能，是我行亟待研究的核心内容和目标。

二、数字化转型创新实践

（一）加强理念宣贯，全面实施数字化转型工作

一是完善顶层设计。完成数字化转型三年规划编制，确立“打造赋能业务增长的数字化创新驱动力”总体目标，以数据驱动和科技驱动作为引擎，将客户经营、产品创新、全渠道与场景、数字化运营、数字化风控、敏捷组织与数字化人才、数据治理及应用、金融科技等八大能力作为数字化转型的落脚点。

二是强化联动协同。从前台端实现客群精准施策、营销精细化运营、客户需求全方位洞察，产品创新步伐加速。从中后台端推进全渠道融合、运行能力升级、以数字化手段打造全面、精细、高效、智能的风险管理体系。通过前中后台齐发力，深入推动数字化转型实施。

（二）科学谋划布局，构建数字化风控体系架构

一是健全组织机制。2020年7月，银保监会发布《商业银行互联网贷款管理暂行办法》，明确了互联网贷款的风险管理体系和制度要求。同年9月我行在全省农商行系统中率先成立模型评审委员会，模型评审委员会是我行经营管理层下模型管理的最高审批机构，实现全行各业务条线风险模型、风险规则及风险数据全覆盖审批。2022年以来，模型评审委员会共审议35项议案，优化风险模型2个、风险规则683条、外部数据1例。

二是加强沟通联系。总行风险管理部与业务条线建立挂钩联系机制，积极推动条线数字化风控应用。深入小微条线调研，提出涵盖绩效考核、产品管理、模型管理等在内的各类风险建议并跟踪落实。协助网金条线研究非标客户的分层分类，就非传统银行白名单客群展开深入分析，拟定授信额度模型方案。配合小企业条线共同设计线上产品风控策略体系，并挑选目标样本针对产品的准入规则、授信额度进行模拟测算。

三是调整部门架构。在总行数字银行部设立大数据金融实验室，负责数据分析、模型开发及精准营销探索。在总行风险管理部设立数字风控中心，负责风险模型、风险规则及外部数据验证以及风险量化分析。通过双中心分工协作保障数字化风控有效落地。

（三）强化科技赋能，着力提升风控能力

一是搭建内部评级体系。建立对公内部评级管理体系，将非零售结果全面应用于业务准入、信贷业务审批、贷后管理、减值计提及限额管理等方面。依托零售内评体系不仅实现我行信用卡和白领贷业务自动化审批，而且结合人行征信数字解读、零售内评分以及内外部数据规则辅助非自动审批业务评审人员快速决策。

二是打造全行级信贷业务决策引擎。投产数字决策风控平台，充分利用人脸生物识别、OCR技术、CFCA电子认证、征信查验、反欺诈查验等技术，实现从申请受理、授信审批、合同签订、贷款支用、贷后管理、风险监控全流程线上自动化智能化决策。

三是创新探索内评模型系统监测功能。2022年，我行在完成AR、KS指标系统计算口径的核对、评级模型底层数据核对工作基础上完成11个重要模型监测视图上线，依托风险视图大屏实现内评模型关键指标的准确性动态（逐日更新）监测和验证。

（四）注重团队培养，激发内生动力

一是建立导师传帮带机制。基于第三方风险模型独立验证优化项目挑选行内种子选手与项目导师开展结对帮带，设立任务发布、指导解答、跟踪反馈环节确保传帮带落到实处，实施过程中种子成员完成15次模型验证任务，均能熟练掌握内评模型验证优化技术，有效提高模型内化能力。

二是重视项目人才培养。为帮助团队快速成长，我行坚持将业务骨干选派到项目一线，让他们在攻坚克难中练就过硬本领，从项目中培养人才、挖掘人才。

（五）制定适配数字化转型的人才激励考核策略，提升组织效能

一是建立敏捷组织。成立跨部门且覆盖全流程的敏捷工作组，明确敏捷工作小组职责、沟通交流机制以及考核机制，增加人员横向流动，培养复合型人才。

二是推行限时办结制度。落实模型验证“限时办结”“条线对接”机制，指定专人对接业务条线，按照验证任务类别设置办结时限，有效提升模型验证质量效率。

三是举办岗位资格认证。建立风险管理岗位资格认证体系，组织对员工进行综合评估并适配不同级别，根据级别设置差异化薪酬体系，激励人才不断提升，拓宽职业发展通道。

三、下一步规划

一是加强人才培养。数字化风控基础是系统、数据，核心是人。未来，我行将根据数字化转型规划，进一步扩大复合型数字化人才，通过内部培养和外部引入的模式，完善数字化人才体系建设，支持全行数字化风控建设。

二是夯实底层建设。未来，我行将进一步完善数据集市建设，搭建更加高效的数据分析环境，建立完善涵盖贷前、贷中、贷后的数据集市。扩大数据源合作，通过合法合规的外部数据补充丰富的客户信息维度，更全面的刻画客户的画像轮廓。强化数据治理，不断提升数据的质量，从源头上增强数据的可使用性。