以“先手”之力，双管齐下夯基础

金融是国民经济的血脉，金融人才是推进金融事业改革发展的第一资源。扬中农商银行坚持用战略眼光看待人才工作，提出“人才强行”战略，持续扩大引才渠道，不断夯实高质量发展基础。

一方面，持续做好校园招聘。坚持党委带头，采取一线调研、实地考察、召开座谈会等方式，摸清全行干部员工基本情况以及青年员工“分布图”，了解人才缺口，充分考虑业务需求和离退休情况，有针对性地制定招聘计划。坚持专业限制要求，将财会、金融、计算机、法律等对口专业的全日制本科以上大学生招聘入行，切实提高员工的专业化水平。

另一方面，高度重视人才引进。按照“立足本地、按需引进、量才而用”的原则，细化专业人才准入标准，通过社会公开招聘、猎头公司选聘等多种渠道引进科技、金融市场、法律、会计、审计等方面专业人才。通过引进外来业务骨干，在全行形成“鲶鱼效应”，以外部先进管理经营和思维方式，激发全行创新发展热情。

以“本手”沉潜，强基固本建体系

该行按照董事会制定的《人力资源（2022-2024年）三年发展规划》要求，注重抓好岗责设置、绩效考核、培训教育等基础性工作，全力提升人力资源管理效能，充分发挥人力资源管理在促进全行科学发展及创新机制中的作用。

注重明晰岗位职责。该行结合自身实际下设16个机关部门，科学明确职能分工，合理明晰责任界定，全力聚焦组织管理流程不畅、工作重叠、部门越位等问题，通过编制岗位职责说明书、完善部门规章制度、工作分析、工作职责梳理等方法对部门职责予以明确，确定各部门、各岗位工作标准要求，确保核心工作职责有效开展，大幅度提高组织运作效率。

注重绩效考核激励。把握“合法依规”和“打破常规”相结合，在保持绩效考核体系整体稳定性前提下，根据总行战略发展实际需要，优化调整具体考核项目，鼓励员工多劳多得、优绩优酬，更加注重向关键岗位业务骨干和贡献突出人员倾斜。机关部门遵循“差异化”考核原则，依据部门职责和特性制定定量和定性指标，考核结果与薪酬、评先挂钩，突出贡献性，充分发挥考核指挥部作用，形成具有公平性和竞争性的激励约束机制。

注重培训学习教育。不断优化培训管理机制，搭建全面培训体系，人力资源部每年年初根据各部门反馈制订全年员工培训计划，对不同岗位、不同层级员工有针对性地开展培训。每年组织开展新职工岗前培训、客户经理“成长营”培训、青年员工素质拓展培训等各类培训80余次，培训人次年均达5000人次。注重内训师队伍建设，制定《内训师管理办法》，加强对内训师的管理和考核，提升内训师授课质量和成效，目前全行内训师人数达42人，覆盖各条线部门，满足内部培训需求。

以“妙手”行远，守正创新添活力

该行始终把人才资源作为单位最宝贵的财富，持续推进“英才”工程计划，开展后备人才库建设，三年来，累计选拔中层干部后备56人、主管后备78人，为全行转型发展集聚人才储备力量。

围绕“培养人”健全员工培养机制。组织开展“追光者”计划，聚焦35岁以下年轻员工实行长周期定向培训。实行师徒结对，开设先进员工课堂，以老带新激发年轻员工干事创业热情。启动员工队伍赋能项目，聚焦客户经理营销能力和支行行长管理能力提升，开展六个月的培训实战，着力打造一支“反应灵敏、高效精进、能打善胜、追求卓越”的专业人才队伍，实现“业务增长、队伍提升、管理强化”的目标。

围绕“选对人”健全人才任用机制。贯彻落实省联社“鼓励激励、容错纠错、能上能下”三个办法，大力选拔年轻干部，80后干部占比从36%提升至48%。充分用好《年轻干部及中层后备履职考评办法》和《干部员工挂职锻炼工作管理办法》，建立完善常态化培养选拔机制，从政治素质、领导能力、工作业绩、担当精神、作风形象等方面加强对优秀年轻干部跟踪培养和考核管理，源源不断培养选拔可堪大用、能担重任的“新生力量”。

围绕“团结人”健全内部沟通机制。充分发挥人力资源部、工会、团委作为党联系群众的桥梁纽带，经常性地开展座谈交流、心得分享，努力形成一个让员工想说话时“有地方说话、说心里话、说话管用”的内部沟通机制，鼓励员工积极建言献策，引导全员建立“大家庭”理念，提升企业向心力、凝聚力。

以“俗手”为戒，规范选拔促提升

该行始终坚持“公开、公平、公正”原则，注重规范选拔用人程序，打造公平干事创业环境。充分发挥党组织在干部选拔过程中的领导和把关作用，把加强党的领导与充分发扬民主结合起来，不断完善适应现代企业制度要求的选人用人机制。严格执行干部选拔工作原则、条件、程序，对干部竞争上岗、新职工招聘及人才引进招聘等环节均坚持公开透明的原则，尽可能委托专业的第三方公司开展测试。总行纪检监察部门对后备人才的选拔全程参与监督，严格执行责任追究制度，整个选拔过程同时接受全行员工的监督。