G市是中部地区J省面积最大、人口最多的地级市，下辖5区2市13县，人口近千万，也是全国较大的集中连片特困地区之一，经济社会发展相对落后。农行G市分行（以下简称“G行”）作为当地六大国有银行之一，共有一级支行20个、员工1592人，80%以上的机构、人员都在县域，17个县域支行实有营业机构95个、员工1287人。

农行一直将“三农”作为自身的战略定位，把县域作为主要的业务市场，此次调查也主要针对17个县域支行进行。通过数据分析、实地调研和现场访谈等方法，初步掌握了县域客户经理队伍的基本情况。截至2020年12月末，G行客户经理总数为444人，占支行员工总数的28.13%，其中县域支行客户经理350人，占支行员工总数的27.49%。

区域结构。G行2020年进行了新一轮的支行机构改革，客户经理全部下沉到网点，只有2个支行的本部有4名客户经理。从区域上看，县域支行的客户经理主要集中在城区，城乡客户经理分别为288人和59人，比重为83:17。

年龄结构。G行县域客户经理30周岁以下的有40人，占比为11.4%，30周岁至45周岁以下的有73人，占比为20.9%，45周岁以上的有237人，占比为67.7%，其中50周岁以上的占比达到54%，年内退休的就有12人。

学历结构。G行县域客户经理中为高中、中专及以下学历的有246人，占比高达70.3%，大学本、专科学历的分别为54人和48人，占比只有15.4%、13.7%，而研究生及以上学历的仅2人，占比不到1%。

工作经验。G行县域客户经理工龄10年以下的43人、占比12.3%，11至20年的55人、占比15.7%，21至30年的40人、占比11.4%，30年以上的212人、占比60.6%，其中工龄最长的已有44年。

国内商业银行自上世纪九十年代开始实施客户经理制度，然而，时至今日，这项制度在基层农行仍未做到与时俱进，甚至出现倒退现象。从调研掌握的情况来看，当前县域农行客户经理队伍建设还存有不少的问题，特别是一些“痛点”“堵点”亟待解决。

思想认识偏差。作为银客合作的枢纽和桥梁，客户经理代表的是银行的对外形象，其重要性不言而喻。但从目前掌握的实际情况来看，对客户经理队伍建设重要性的认识并没有达到应有的高度，重视程度和政策倾斜与实际需求差距还较大。一方面，从上到下尤其是不少领导干部在思想深处并没有真正认识到客户经理在银行营销中的作用，认为和柜面经理一样，只是岗位不同而已，没有也不必要高看一眼。调查发现，与客户经理制度相伴而生的客户经理等级管理，到现在喊了20多年就一直没有落地，超过80%的被调查对象反映，客户经理素质高与水平差、业绩好和“磨洋工”在绩效考核等方面都相差无几。另一方面，对客户经理的定义有偏差、职责不清楚，始终是以我为主而没有从客户角度综合考虑，没有真正将其作为“客户的经理”角色来定位岗位性质和工作职责，或简单地将其等同于过去的农金员、信贷员，或主观地将其划分出客户经理、产品经理、理财经理，或人为将其割裂为个人、对公客户经理，这样的结果必将是“铁路警察各管一段”，导致一个客户需要多名客户经理甚至一个庞大的客户经理团队为其服务，结果是谁也不服务、谁都服务不了。

综合素质低下。由于思想认识出现问题，导致在客户经理的配置上重数量轻质量，结构断层、失衡问题十分突出，客户经理已经成为老弱病残的“代名词”。一是年龄结构老化严重，目前G行客户经理中50岁以上的占比超过一半，而30岁以下的比重只有百分之十出头，“老的老”“小的小”，现场调研发现X县支行34名客户经理年龄在50岁以上的就有28名，年龄老化状况可见一斑。二是文化程度断层厉害，从表面上来看，客户经理都有大专以上学历，但绝大多数都是在职学历，实际文化程度普遍不高，全日制教育超过70%都只有高中或中专及以下学历，“科班出身”的高学历人才绝无仅有，全行300多人具有研究生以上学历的只有2人。三是专业素质普遍不高，据统计，G行具有中级以上专业技术职称的客户经理仅占9.6%，且绝大多数都是“评审”非“社考”而来，近四成的客户经理连“会计员”“经济员”都不是，无职称人员比例最高的C县支行占比高达73%。四是学习动力明显不足，受年龄和学历两个因素的综合影响，绝大多数客户经理学习动力不够、意愿下降，以年纪大、文化低为借口，不愿接受新知识新技术新业务，学习深度、广度差距较大，难以适应日新月异的形势发展和岗位需要。

体制机制僵化。客户经理作为支行前台业务岗、市场营销突击手，本应享受更多的人力资源政策倾斜，但目前实际差距还较大。一是人员配置不完善。从调研情况看，G行县域城区客户经理相对充足，乡镇则明显紧张，基本只有1到2人。G行县域现有乡镇机构38个，客户经理点均1.5个左右，管理半径几乎都有两三个乡镇，多的五六个乡镇，虽然多是三农或个人客户经理，业务相对单一，但人均管户都在500户以上。另外，客户经理分类无标准、不科学，按照现在的客户经理分类，存在对公对私客户经理职责不清的无序和此多彼少的失衡两大问题。据调查，17个县域支行中，只有4个支行有1名专职对公客户经理，而熟悉国际业务的客户经理则没有1个。二是考核激励不到位。首先是考核失效，目前的支行绩效考核不够完善，客户经理绩效分配和奖惩激励“一刀切”“大锅饭”，一味地计价考核也无法充分调动其积极性、主动性。其次是薪酬不高，据了解，目前G行客户经理薪酬与四级柜面经理相当，但柜面经理最高可达八级，而客户经理因等级管理缺失，不管素质高和低、干得好与坏，薪酬几乎同等。再者是“苦乐不均”，调查数据表明，对公客户经理管户最多的Y县支行人均为87户，最少的G县支行人均只有13.3户，个人客户经理管户最多的D县支行人均达到1029户，最少的C县支行人均只有168户。三是培养机制待改进。首先是方式欠妥，没有系统的规划、职业的团队、专业的指导，客户经理主要靠边干边学、实践历练、自我摸索，成长成才过程较长。其次是效果不佳，各级行的业务培训因师资不专业、准备不充分、过程把关不严、方式方法老套等问题，加上客户经理本身工作压力大、学习意愿弱，效果十分有限。最后是晋升通道狭窄，且名额太少、竞争激烈，加上晋升机制不明朗等等问题，有效性明显不足，不少落选者要么转岗要么甚至跳槽。数据显示，G行现有的89名高级客户经理平均年龄为50岁，90%都曾担任过网点（部室）负责人。

面对新形势、新变化、新战略，针对当前县域农行客户经理队伍的现状，现就如何建设一支营销能力强、服务水平高、客户信得过、市场拿得下的客户经理队伍，提出以下几点思考与建议。

多渠道充实队伍力量。通过多种渠道，解决县域农行客户经理岗位设置和人员配置问题。一是调整岗位设置，明确岗位职能。根据支行经营规模和业务量，调整优化业务部门和营销岗位设置，由数量控制管理向成本控制管理转变。按照客户规模和层级，合理确定客户经理的管理幅度。二是优化人员结构，促进岗位分布。优先保障客户经理岗位人员配齐、配足，把能力强、业务精、敢作为的骨干力量充实到客户经理岗位。按照“用好增量、盘活存量”原则，逐步优化客户经理年龄和学历结构。发挥老客户经理的经验和资源优势，制定差别化的工作职责和考核政策，充分激发其工作积极性。三是超越岗位界限，组建营销团队。支行层面，形成一支以支行领导、客户经理为主，本部人员为辅的专业营销团队；网点层面，形成一支以网点负责人、客户经理、大堂经理为主，运营主管、综合柜员为辅的综合营销团队。

全方位提升综合实力。一是健全科学培训体系。建立涵盖岗位任职资格培训、履职能力培训和岗位职务提升培训为一体的客户经理培训体系。以取得岗位资格证为前提，强化客户经理任职资格管理和从业人员实施名单制管理。创新培训方式，健全培训考核评价制度，切实保障培训效果。二是构建长效培养机制。对新入行大学生实行2年轮岗期，在全面学习各项基础性业务的基础上，根据员工特点适配相应岗位；对新上岗客户经理进行3到6个月的系统性脱产培训、“师徒制”跟班学习，以尽快适应岗位需要；对现有在岗客户经理通过专题培训、现场教学、能手示范等，“缺什么补什么”。三是强化综合素质培养。顺应银行竞争形势，培养客户经理的科技、收藏、烹饪、旅游、品鉴等综合技能；切实采取措施，打造一支掌握对公、零售及本外币业务的复合型、全能型客户经理队伍。四是持续抓好合规教育。把思想品德、职业道德及个人修养等作为客户经理选拔、使用的重要方面，积极开展职业道德教育、案防教育和科学发展观教育，增强客户经理的风险防范、自我保护和合规经营意识。

高标准抓好履职尽责。绩效考核是指挥棒，也是人力资源管理的核心。考核制度既要科学有效，更要执行到位。一是实施等级管理。根据客户经理的职业资格、综合素质、管户情况等划分若干等级，等级不同要求不同、等级不同待遇不同，动态管理，定期考核，优胜劣汰，能上能下，以激发客户经理营销的积极性、主动性和创造性。二是强化考核管理。按照权责结合、贡献报酬匹配的原则制定考核办法，考核到团队和每个客户经理。借鉴平衡记分卡（BSC）理念，从财务、客户、内部运营、学习与成长等方面，建立涵盖营销成绩、客户反馈、贷后管理、业务量、差错率、工作效率等指标体系。三是重视职业发展。在全面提升客户经理综合能力的基础上，畅通行政、专业双晋升渠道，并明确客户经理的岗位晋升路径，尤其是专业序列方面要给予客户经理倾斜力度，进一步拓宽客户经理的垂直上升渠道。四是完善资源保障。加强业务营销费用配备，让客户经理所承担的营销维护责任与所配置的费用资源相对应。针对不同年龄阶段、不同岗位或业务类型的客户经理，实施不同的、弹性的福利计划，满足其差异化需求，充分发挥福利的激励作用。

宽松式优化工作环境。在保障业务经营平稳安全运行的前提下，多措并举给客户经理营造宽松的工作生活环境。一是减负。精简行政性事务，规范上级行与基层行之间的工作制度，最大程度地把客户经理从繁杂的材料、文案、会议等内部作业中解脱出来，使其把主要精力都放在业务上。二是畅流。针对基层经营行反映的问题，及时研究解决方案，或出台相关政策制度，不断优化业务流程，提高金融服务水平，避免挫伤客户经理积极性，也防止客户资源流失。三是清障。各级行都要增强服务意识，改进工作作风，切实为基层松绑简政、排忧解难。建立科学合理的尽职免责机制，切实做到“尽职免责、应免尽免”，免除客户经理的后顾之忧。四是施爱。实施组织人文关怀，关注客户经理身心健康、家庭生活，保障客户经理休假等权利，对优秀客户经理给予奖励，增强员工的敬业度、归属感、忠诚度。