聚焦信贷转型，制度层面壁垒，引导“敢干”。在全行推行“四能四不”信贷文化，即：客户能进能出，不搞终身陪伴；利率能升能降，不做好坏颠倒；权限能大能小，不按机构设置；期限能长能短，不能不切实际。用健康可持续发展信贷文化重塑制度，用制度、流程、产品定准入、定期限、定利率、定额度，减少人为决定因素，引导大家“敢干”。

聚焦扩户增面，营造干事氛围，引导“快干”。今年以来，在全行尝试建立“群晒单+日通报+日兑现”机制，通过建立2024“榆跃龙门 辰势而上”工作群，以社保卡营销为突破口，强化过程管控和短期激励，全员按日晒单，领导班子按日在工作群复盘分析、总结成效；点赞先进、鞭策后进；按日评选营销先进个人、按日通报数据、按日奖励兑现，尽最大财务费用资源，对想干事、肯干事、能干事的人大张旗鼓进行表彰奖励、如期兑现，力促在全行形成“人人有劲头、个个比贡献”的干事氛围。

聚焦士气斗志，加大激励政策，引导“愿干”。面对贷款投放乏力的困难和现状，总行党委确定“要抓发展先抓思想，要想做成事先解决好人的问题”的总体思路，为充分调动信贷人员的放贷积极性，成立机动客户经理队伍，只要持证上岗，人人皆是客户经理，同时，每笔新增贷款营销奖励的50%直接发放至营销人员，当月兑现，客户经理的营销意愿明显强烈。今年一季度，以“晋享贷”为拳头产品为例，仅晋享贷营销进度的员工就达到了225人，占到了全体员工613人的37%，岗位实现了高管人员、部室经理、普通员工的全覆盖。

聚焦内部管理，队伍层面破局，引导“能干”。明确“三个导向”，即：薪酬能高能低，以贡献为导向；星级能升能降，以业绩为导向；队伍能进能出，以能力为导向；用良好的纪律作风狠抓内部管理，重建重塑信贷队伍，引导大家“能干”。今年以来，在全行实行信贷档案集中化管理和不良贷款集中化管理，让一线客户经理轻装上阵；同时，打破身份限制、职级差异，将原有支行行长的二次分配，直接一次分配至营销一线人员，并通过考核办法的完善和细化，将利率、金额、是否首贷户、年度投放时间等全部纳入薪酬计算维度，一线客户经理动力显著增强，营销意愿明显强烈。