凝心聚力促发展 资源整合提质效—— 河北阜城农商银行奏响“五部曲” 谱写转型发展“新乐章”
作者：杜晓琳
发布时间：2024-02-06
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金融文化参讯—河北（杜晓琳）自资源整合工作开展以来，阜城农商银行深入贯彻落实省联社衡水审计中心关于资源整合的指导意见，以推动转型发展为根本出发点，聚焦网点转型战略导向，从功能布局优化、智能网点建设、人力资源整合、绩效引领支持、小贷重塑活力等方面着手，奏响“五部曲”，提升金融服务能力，促活网点效能，释放发展强大动力。
以“夯实”为基，奏响统筹谋划部署“前奏曲”。一是强化党建引领。该行召开党委会扩大会议，学习上级文件精神，反复讨论研究，制定方案，明确职责，“一把手”亲自谋划部署，班子成员具体抓，部室、网点协调联动，自上而下形成闭环。二是强化监督调度。实时跟踪各部门资源整合工作开展情况，各负责部门每周汇总工作开展进度，并提出下周工作计划，切实落实督导机制，确保资源整合工作取得实效。三是强化指导转化。审计中心领导高度重视，多次莅临阜城调研，召开座谈会，把脉问诊，给出合理化建议，现场解决问题，对资源整合工作给予必要的指导。
以“布局”为律，奏响网点形象建设“进行曲”。该行以“基层网点改建”和“星级网点创建”为切入点，做好网点升级改造，为资源整合工作顺利开展提供场所保障。一方面，抓网点改建进度。按照三年提升规划要求，分期分批对12个网点进行改造，借鉴同行优秀案例，优化厅堂布局、升级厅堂服务设施，设立现金业务区、非现金业务区、智能机具区、接待等候区、便民服务区等基本功能区，推动特色化、差异化、温情化网点建设。另一方面，抓星级网点提升。对标省联社星级网点提升标准，从硬件设施和软件服务入手，聚焦“五小”建设，扎实开展星级网点创建工作，同时结合网点文明服务活动，按季对各网点优质文明服务工作、内外部环境卫生、便民服务设施、员工服务礼仪等进行检查评比，推进网点网点形象建设工作“量质双升”。
以“创新”为调，奏响轻型网点打造“交响曲”。加快推进网点转型步伐，有效释放人力资源。一是座谈交流、解决问题。分别与网点负责人、委派会计进行座谈，从硬件设施、客户反映、柜面管理等方面探讨可能遇到的问题，并提出解决方法。二是梳理职能、明确责任。制定了《厅堂营销岗位设置与职责分工》等规定，对支行行长、委派会计、柜员和大堂经理职能进行界定，建立等级考核制度，从营销职能、服务水平、业务技能、自助机具使用等方面进行考核评定，提高离柜率，提升网点运行效能。三是科技赋能、机具先行。按照由“柜面交易型”向“服务营销型”转变的思路，提高电子机具布放率，实现网点全覆盖，确保智慧银行网点交易替代比率逐提升。四是厅堂服务、提升效能。为各网点配备大堂经理，岗前分别进行业务营销、文优服务和机具使用等方面专题培训，大堂经理的加入，使得厅堂各区域分工明确，协调联动，实现客户精准分流，牢牢把握“大堂致胜”的出奇点。
以“转变”为符，奏响小贷中心重塑“主题曲”。该行作为省级小贷试点单位，坚持“做大户数、做小额度”的经营导向和“增量扩面、提质增效”的营销要求，积极稳妥推进小贷中心机制建设。截至1月底，新系统余额1.1亿元，累放户数1500多户，授信金额1.5亿元，累计用信金额1.28亿元。一是以完善制度为前提，筑牢根基。完善了包括机制建设、风险管理、产品打造、人员和环境、会议管理、绩效考核等多个层面的20余项制度，为建设新型小贷奠定了坚实基础。二是以创新产品为抓手，拓展市场。通过外拓营销，掌握客户信息，对客户精准分类，设计不同的产品和营销策略。结合客户经营类型，推出剪纸贷、梨享贷、西瓜贷、粮庄贷等特色产品；打造银商异业联盟，拓展获客渠道，与地产公司合作营销按揭贷款的同时，进一步挖掘客户用款需求，适时推出车位贷、装修贷等消费类特色贷款；利用双向引流，开展客户答谢会，邀请地产公司介绍楼盘信息，通过合作机制拓展双方获客渠道。三是以业绩提升为核心，优化绩效。建立以管户数量、放款金额、贷款收息、FTP利润为基础的指标考核体系，通过设立激励性考核措施，提高小贷全员营销的积极性。四是以激发活力为目标，评定等级。按照省联社小贷重塑意见要求，将客户经理分为四个等级。根据管户数量、新增贷款、到期收回率、不良率控制等定量指标和客户服务、业务技能考试等定性指标，确定每个客户经理的得分，并按照得分确定高级客户经理和资深客户经理比例，每年评定，按年调整。2023年小贷客户经理平均管户164户，金额3106万元；管户最多的客户经理1名，管户265户，管户金额8372万元。
以“提振”为音，奏响绩效薪酬考核“协奏曲”。一是在全员营销方面，制定多项小指标考核办法，机关人员拿出一定金额考核“开门红”指标、惠农快贷业务推广、低成本存款、新增优质商户、手机银行、贵金属等指标，按完成比例及时兑现奖惩。二是在内外勤考核方面，对柜员、委派会计、信贷人员拿出一定绩效工资分别进行考核。其中委派会计考核晨会、月度例会、通知回复及执行情况、柜面业务管理和涉案账户；柜员考核授权业务差错、事后监督业务差错和涉案账户；信贷人员考核新增贷款户数、用信金额、新增关注和不良占比等指标。三是在绩效思路方面，按照上级工资管理及考核分配指导意见，修订完善员工绩效工资考核分配办法，确定机关中后台部室向前台部室及基层一线倾斜的总体思路，实现两个“确保”的目标，即：确保小贷中心人均绩效工资水平高于前台人员，上不封顶；确保前台客户经理、柜员人均绩效工资要高于中后台部室。真正实现“多劳多得、不劳不得”的分配原则。
