在互联网金融快速发展的今天，随着经济形势和金融环境的剧烈变革，监管政策与货币政策的调整、利率的市场化和金融产品日趋丰富等情况都给城市商业银行的发展带来了巨大的冲击。基于此，笔者对城市商业银行现状进行了一定的研究，并提出了通过合并发展来改完善城市商业银行治理机制，实现城市商业银行变革的新思路。

城市商业银行合并的优势

完善公司治理，防范化解金融风险。相对于国有大型商业银行和全国股份制银行的发展，城商行因受到早期不健全的人才招聘机制和区域局限性影响，在发展中还存在着诸多风险隐患，主要表现为：一些机构中党的领导和党的建设薄弱；股权关系不透明不规范，股东行为不合规不审慎；董事会履职的有效性不足，高管层职责定位存在偏差；监事会监督不到位，战略规划和绩效考核不科学等。而城市商业银行进行合并后，资本实力会得到快速提升，这将大幅度的改善城商行风险化解能力低的现状，在评级上比合并前更容易获得来自监管部门的评价。不仅如此，城市商业银行合并后其资本实力会更加充足；风险防控能力会空前加强；公司治理运作机制会更加趋向规范，进一步优化经营发展模式，有力促进资本的配置、风险的覆盖和激励考核机制的市场化和规范化，使银行最终实现权利与责任的对等、激励与约束机制的相容，风险防控体系也将更加严格。
科技能力提升、扩大市场规模，降低开拓市场成本，提高利润率。跨区域营销成本高，利润率不稳定是城市商业银行面临的共同难题。合并后的城商行在吸收辖区内原城商行存款和贷款的同时，不仅能够减少该辖区的营销成本，其科技实力的提升也会促进线上经营服务能力得到提升，产品营销更是逐渐由柜台购买转为线上购买，营业网点逐渐向智能化发展。而且，通过加大线上产品的推出力度，利用原城商行分支机构和客户资源在当地的影响力，在原有客户资源的基础上更容易发展新客户资源，降低参与合并行所在辖区内的开拓市场成本，改变城商行跨区域营销储蓄成本高，新产品研发和跨区域推广营销难的状态，进而在利率市场化的大环境下，为提高利润率、稳定业绩提供保障。
优化金融市场，增强中小银行在人民群众中的信心。随着金融利率的市场化发展，各银行的经营成本和利润指标受到了一定的影响，加剧了同辖区内不同金融机构间的竞争。尤其是互联网信息高速发展的今天，在某分支金融机构出现管理风险时，很容易被误解成为该地市城商行发生的风险事件，进而引发社会舆论，给城商行在其他地市的形象和业务发展造成不必要的损失。而城商行合并后，将减少辖区内竞争金融机构的数量，优化地方金融市场，公司形象和影响力也会较合并前得到显著提高，便于获得社会公众信任。

面临的问题

科技能力的提升造成的人才流失。城商行在区域内具有国有大型银行和国有股份制银行所无可比拟的网点机构优势，前台员工和客户经理数量占行内各岗位员工比例较大，大多数产品的营销和购买还要依靠大堂营销、客户经理营销和柜员人工办理。为了抢占辖区内同一地段的优质客户资源，各城商行异地分行与当地城商行存在物理网点重叠与功能重叠现象，且辖区内城商行的经营发展战略较为相近，网点的重新布局和合并将成为必然趋势。但科技实力提高后，城商行的营销方式将由传统大堂柜面营销逐渐转为线上营销，柜台员工将面临转岗发展，在这样的环境下，不可避免的会有一部分潜力员工在晋升机会减少的情况下选择跳槽同业，造成行内的人才流失。
管理层新企业文化融入意识较弱。银行合并重组的目的是为了实现参与行之间在经营上、定位上、资源上的优势互补，使得区域内银行资源得到有效整合。银行合并不仅包括资本、劳动与技术上的融合，还包括治理机制、企业文化与外在环境的融合。参与行之间的高级管理人员大多见证了各自城商行从城市信用社到城市商业银行的发展，高级管理人员和大部分中层管理人员对原城商行忠诚度较高，原有企业文化和经营习惯很难改变，合并后将会管理人员的归属感产生一定的影响。因此，在研究合并方案时，若不能有效协调各方利益，城商行在合并整合风险的同时，同样也会产生新的问题。

合并后的发展建议

求同存异，最大限度保留各参与城商行企业文化精髓。合并后的城商行董事会和高级管理层应秉承“求同存异”原则，在实施新的战略和战略融合前期利用并参与好城商行对所属总行辖区经济金融环境最熟悉的优势，实施不同的战略定位，在保证总体战略得以实现的情况下，探索差异化经营战略，以差异化战略促进城商行有效融合。如，积极研究各参与城商行的企业文化精髓，对于城商行本身存在的历史性遗留问题进行具体分析，最大限度地保留各城商行的精神力量，增强在职员工的凝聚力。
实事求是，以更好地业务发展为出发点进行网点合并。针对物理网点功能重合的分支行做出撤并优化辖区内分支机构决策时，应从区域内参与到的行网点的功能设置、网点布局、资源优势等多角度考虑，选择现存网点机构的最佳位置，避免合并成本的增加和资源的浪费；对于辖区内功能差异较大的城商行分支机构，应支持业务条线继续发展其优势业务，避免合并后引起“内斗”。同时，还要充分发挥内部资源协同优势，降低成本，形成交叉销售战略。
不忘初心，加大实体经济支持和普惠金融力度。合并前的城商行往往在总行辖区内能够进行普惠金融和小微企业的扶持力度较大，对于外设分支机构由于地理环境不熟悉、资金成本高、与当地政府沟通难度大等多种因素，对中小微企业的扶持力较为薄弱，对于真正践行“服务实体经济、扶持中小微企业”的城商行，往往心有余而力不足。因此，合并后的新银行应注重对当地客户群的调整，各参与城商行要利用辖区资源优势，在资本实力提高的同时，始终保持“省域银行”理念，在未进行城商行资源整合地市和整合资源地市下属县开设分支机构，增加社区银行和县域银行网点布局数量，努力做到省域内各市县网点全覆盖，做到人才最大限度的保留使用。对市辖区内和市所属辖区下个县域分支机构，要根据当地市场金融环境，实施贷款利率差异化，通过内部资源调整，降低各分支机构资金成本，保持并加深支持实体经济的力度，进而推动服务创新，拓展普惠金融，为经济的恢复性增长发挥出重要作用。

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