市场大势滚滚向前，行业变化风起云涌。新冠疫情冲击后，金融消费者的生活方式、消费渠道、投资理念和价值追求都发生了变化。如何为金融消费者提供产品和服务模式，各大金融机构的合作和竞争也在重塑和调整。而农村金融机构，又特别是县级农商银行规模偏小，补充资本能力偏弱的情况下，面临重要战略机遇期、二次创业转型期、深化改革关键期、风险出清承压期、提质增效攻坚期“五期叠加”的发展新阶段、新时代，在行业产能相对饱和、市场竞争充分的形势下，要从差异化竞争中脱颖而出，取得建功立业的新局面，笔者借助主题教育大兴调研的机遇，对县级农商银行当前发展中遇到的困难和问题，及时组织课题组成员通过问卷及访谈调查法，结合相关理论方式，深入农村、社区、企业等开展农村及城区“两大市场”业务拓展调研，在不断“摸清市场边界、逼近市场边界”中找差距、补短板，探索县级农商银行重塑竞争的市场边界的高质量发展基本路径。

县级农商银行的市场边界内涵

每个企业的经营活动都会在一个市场范围内开展，包括整体的，也包括局部的，包括有形的，也包括无形的，这个市场范围就可以称之为市场边界。

无论企业是否意识到，或者承认与否，市场边界都是客观存在的。曾经凭借“杯装奶茶领导者”定位崛起的“香飘飘”因为固守“杯装冲调奶茶”市场边界，被“统一阿萨姆”无菌罐装液体奶茶的强势推出，遭遇连续四年增长停滞，直至通过液体奶茶扩展市场容量，才扭转局面形成均衡发展态势；作为国内豆奶粉的先行者和领导品牌，“维维豆奶”因为没有及时将市场边界从冲调饮品调整到即饮植物蛋白饮料市场，被四川蓝剑推出的“唯怡豆奶”抢占四川餐饮市场，达利集团打造的国民好豆奶——“豆本豆”占领了电商渠道，而错失做大做强的机会；2010年，国内运动鞋服行业领导者——“中国李宁”为抓住未来的消费者，因竞争态势推出“90后李宁”换标战略，而流失原有市场边界70后、80后人群，甚至丢掉了本土品牌第一的宝座。直至李宁亲自回归，利用品牌与生俱来的体育基因，通过对潮流文化的透彻解读，重回专业运动的市场边界，不断升级产品的“新风尚”和“新面貌”、“专业性”和“功能性”，再度回归“头部”阵营。

由此可见，市场边界是由有形和无形两个不同的维度所组成。对于县级农商银行而言，有形的市场边界包括物理的、地理的和人群的。物理的市场边界主要是指产品种类，如下表表1所示；地理市场边界就是区域拓展的范围，比如县域内农村市场和城区市场；人群市场边界则是指金融消费群的细分，比如是农民、城镇居民、公职人员、个体工商户、农村集体经济组织、小微企业、事业机关单位等。无形的市场边界包括消费属性和消费心理，消费属性的市场边界是通过消费者的金融需求特点来加以体现，往往是对物理市场边界的一种归纳，比如储蓄、贷款或者理财等；而消费心理指的是通过消费者的心理态度来定义市场边界，包括金融消费者的个人偏好、价值观、生活方式等，比如务实消费、时尚消费等。

表1：县级农商银行业务产品一览表

总之，每一个市场边界中都存在着相应的消费群体、消费需求、市场容量以及竞争对手等，对于县级农商银行来说，市场边界就是不同金融消费需求的集合，而这也就形成了不同的市场机会和发展空间，不管是大的方向还是小的决定，县级农商银行必须对外部产业格局的深刻洞察，对“趋势”或“机遇”进行准确预判。其关键就在于要把握发展格局，了解所处的发展阶段，呈现出何种竞争格局，洞察未来的趋势走向，然后按照产业所处阶段的规律做事，让县级农商银行通过努力能够顺势而为地发展壮大。

本次调研主要通过内部座谈和外部问卷调查法，选择乡镇、城郊、城区，业务发展靠前、靠中、靠后所在网点村委会、村组、企事业单位、农村集体经济组织以及种养殖大户等，以随机分发调查问卷和口头咨询为主，共计发放调查问卷350份，成功收回308份，均为纸质问卷填写。从而发现和找出县级农商银行当前发展瓶颈，制约因素，采取查不足，找差距、明方向、补短板方式回应两大市场，为后续制定新的营销策略提供支持。

县级农商银行产品信息获得渠道（单位：人）

宣传方式方法落后。根据调查问卷的数据反馈可以得知（如图1所示），受调查的群体从网点人员宣传了解获知农商银行产品信息的占36.69%，从微信等社交平台推送得知的占29.55%，从公共场所设点宣传介绍得知占20.13%，从其他宣传方式获知占13.63%。由此可知：传统的上门入户、网点公告、发放宣传册、口口相传等宣传方式是农商银行主要的营销宣传途径，这种方式和途径，受员工文化程度、理解拓展能力、产品了解程度、营销技巧和抓住客户心理的影响，在一定程度上影响县级农商银行宣传口径和宣传效果。此外，农商银行营销工作由业务部门牵头，宣传工作由办公室牵头，也就是在营销和宣传没有统一归口，存在“两张皮”现象，会形成营销口径和宣传口径差异和工作推诿，同时营销宣传方式方法还是比较原始和落后，在新媒体时代，农商银行营销宣传主要靠以下三种方式方法：第一，简单粗放地置放产品标语、宣传册、条幅或X展架，虽然覆盖面广，但活动吸引力较差，存在单一性，客户多半一扫而过，似懂非懂，一般不会主动咨询；第二，利用节假日组织员工在人流密集地或进社区、走企业、访村户开展活动宣传，虽然宣传方式相对比较新颖，活动参与度高，但是覆盖面较窄，存在短期效益性，往往应接不暇，有的客户存在信息隐蔽性，不愿在公共场合咨询和谈及融资问题；第三，借助网络、电视、广播、报纸、短信等宣传媒体作为介质完成宣传工作，虽然方便、快捷、经济，但是由于缺乏互动性以及客户局限性，宣传效果一般。

市场竞争议价能力偏弱。从调查问卷的数据显示来看（如图2所示），第一，存款客户选择银行主要是考虑收益高，贷款客户选择银行主要考虑融资成本低，所以可能存在同一客户在存贷款上不会选择同一家银行，存款存在选择多家银行，贷款选择利率低的银行。第二，服务质量和服务态度是客户的次选；第三，贷款无需抵押是第三选；从上述三个选择由此得出：银行的议价能力是留住客户和抓住客户的关键。但在这关键之中，在存款方面，农商银行处在春节期间推出高利率大额存单占有较好的优势之外，在多元化投资理财下，客户需求无法满足和具有竞争优势。在贷款方面，农商银行受资本净额和授信额度控制，只能做小做散，而大型银行有集中调度资金使用权利，更多的资金统一调度使用，额度大，薄利多销，收入相对会稳定，但他们也不缺乏在掐尖择优上做文章，在县级层面推出的低利率贷款吸引客户，抢夺优质客户，加之其品牌效应，农商银行在小和散上也受到竞争和排挤。

产品个性化方面创新不够。根据调查问卷的数据反馈可以得知（如图3所示），在308名消费者中，仅有36.04%的人需要银行贷款。在没有资金的情况下，短期周转，首先考虑民间借贷（原则上无息），对象一般是亲戚朋友。由于其本身特性，农商银行推出的主要产品更加针对个人客户和小微企业客户。从科技赋能来看，受自身科技水平、软硬件实力、主观能动性等因素影响，农商银行科技产品与大型银行相比不具备优势，在营销产品时客户体验感、满意度存在较大劣势。从贷款额度来看，农商银行贷款产品较多，就涉农贷款产品大多为小额农贷、银担担保贷、种粮贷等，该类贷款一般额度小而且期限短，如要突破额度，客户又缺乏有效抵押，与现代农业发展体制下的金融需求不相匹配，难以保证新型农村经营主体大面积规模化经营所需的资金需求。从产品开发来看，近几年，农商银行虽然先后开发了“税金贷”“开户贷”“蜀青振兴贷”“乡贤贷”“肉牛活体抵押贷”等信贷产品，进一步拓宽了信贷市场，但是其真正做成的量不大，市场不是很乐观，说明产品开发和运用存在一定问题。

金融服务体验感有待优化。根据调查问卷结果得知（如图4所示），在接受调查的消费者中，有52.27%的人认为农商银行的相关产品促销活动少、产品收益率低、产品形式单一，还有10.56%的人对产品售中服务并不满意。这也印证了农商银行在提供金融服务这方面的工作方法仍有欠缺。在客户满足感方面，就目前的阶段来看农商银行在组织营销的过程中更加关注当下营销的营销成果，整体而言呈现出一种对营销数据成绩的过分追求，从而忽略了要从客户的角度出发去精准营销。也就是说，在过往的营销方式中，农商行更多的是将资源集中在销售端，也就是采取了一次性销售的方式，这样的销售方式有一个很大的问题就是客户无法得到满意的服务体验。而现实情况是，大部分一线员工并没有接受过系统的营销培训，尤其是一线柜员。相较于客户经理这样的营销岗位，柜员的营销能力相对要弱很多，为了完成任务，很多人都会在营销的过程中带有强烈的目的性和营销愿望，仅从产品本身出发去进行灌输式的推广，一味希望客户接受并购买产品，强调产品本身的优点，并不能将产品与客户需求相结合，如此一来就很难让客户产生获得感和满足感，甚至可能会产生反感的情绪，这就与营销目的背道而驰。比如代理保险销售类产品。

县级农商银行拓展市场边界存在的问题

与国有大行相比，县级农商银行略显“先天不足”。县级农商银行由于其本身机构的特殊性，导致其在很长一段时间中基本面向的都是农村市场，服务对象大都是农村客户、老年客户。随着市场经济的发展，乡村振兴建设的推进，城乡差距在逐步缩小，很多银行也逐渐将市场向农村拓展，这也导致客户资源逐渐流失。他们是“大小通吃、中间掐尖”，我们是“大的吃不了、小的不想吃、中间的能吃吃不好”，导致有的网点总想放大的，一笔就完成任务，小的又嫌弃手续一样多，对完成任务起不到效果，中间的想做不想做，差任务就做。近年来，区域金融市场竞争异常激烈。一些全国性商业银行利用其规模大、资金实力雄厚的优势，纷纷下调贷款利率吸引优质客户，在这样的挤压下，农信机构的生存空间骤然减少。对此，农商银行也在逐步探索城市经营模式，但由于其缺乏明确的市场定位，通常对不同类型的客户采用相同的营销模式，导致其营销策略无法完全发挥作用，所呈现的效果不佳。

与其他银行相比，县级农商银行在一些方面“技不如人”。一是网点布局上不够合理。城区有的网点之间的距离甚至不足1公里，这就造成资源的重复投入和浪费，网点之间会发生扯皮内耗现象，这不利于网点服务能力的最大化发挥。二是网均存贷规模差异明显。由于县级农商银行在县域内网点最多，因此，点均存款、贷款余额与同行相比存在较大差距。三是科技和产品上存在较大差距。县级农商银行在数字化转型上，与其他银行相比差距较大，科技人才匮乏、科技基础薄弱的劣势愈发明显，过去所谓点多面广的传统优势在互联网时代逐渐弱化，特别是他行超级柜员机能够实现一机业务全的功能，农商银行无法与之抗衡，无法有效释放门柜人员拓展营销业务。四是员工营销的意识还较为薄弱。早年农商银行在进行社会招聘的时候，对学历的要求并不高，这样过于低门槛的人员招录标准直接导致了行内员工业务素质参差不齐的现象。整体而言，员工的主动营销意识相对单薄，营销技能也相对落后。五是风险管控能力还有待提高。受疫情影响，风险客户不断增加。个体工商户、小微企业首当其冲，不良贷款短期有反弹风险。从自身发展来看，农商银行目前面临收入有限和刚性支出增加的“双重压力”，业务结构调整和信贷投放不足的“双重矛盾”，推进高质量发展转型和锻造一流队伍的“双重考验”，既要勇于变革又要防范风险的“双重挑战”，依然在一定程度上影响和制约农商银行高质量发展。这既有市场原因，主要还是员工的思想观念、服务意识、工作能力尚未与同业竞争和客户的新需求、新期待相适应。

县级农商银行重塑竞争的市场边界基本路径

当前形势没有“旁观者”和“局外人”，县级农商银行要破解经营新问题，让“先天不足”的劣势转化为后天的“强筋壮骨”，在复杂多变的环境中与同业竞争胜出，“摸清市场边界、逼近市场边界”这种以内生动力应战“疫后时代”的创新精神和探索实践，已成为其前进和发展的必选项。

党建“领航”，凝聚磅礴向上合力。一是强化学习凝聚奋斗力。全面引导党员干部依托权威官方学习资源，外部专家授课资源、红色基地党建资源、合作单位实地资源，以建立学习清单、问题清单、调研清单、宣传清单为抓手，带着信仰、带着感情、带着责任、带着问题读原著学原文悟原理，用党的创新理论统一思想、统一意志、统一行动。二是压实责任凝聚向心力。把加强和改进党的建设作为重大政治责任，在领导班子分工中明确党建工作由党委书记直接分管，“一把手”不仅当党建工作“掌舵人”，也做“划桨手”，引领带动各党支部增强抓党建、强党建的政治自觉和行动自觉，进一步压实党的建设主体责任，树立党建统领“一杆旗”。三是抓牢支部凝聚战斗力。大力推动基层党建联动共建机制，领导班子分片挂点辖内联系党支部，经常性的深入网点进行现场帮扶，尤其是面对新常态下县级农商银行呈现贷款荒、投放难现象，要紧跟市场、贴近“三农”，善于在市场需求中觅寻创新路子，在市场发展中检验创新成果；要彻底改变经营理念，以客户为中心、以市场为导向，下沉服务重心、统筹金融资源，实现思想观念再解放、软硬件环境再改善、体制机制再突破、管理水平再提高、转型发展再跨越，实际解决基层困难，进一步提升基层党组织的战斗、执行能力。四是特色活动凝聚创造力。利用好本地的红色资源，推进“一支部一特色”品牌创建，积极组织党员开展重温入党誓词、参观红色基地等活动，开展好“共享共建共进”活动，打造党建和生产经营同频共振、同向聚合的工作格局；开展青年干部双向交流活动，打通机关与支行间人才流动通道，引导优秀青年员工进机关跟岗学习，敦促年轻中层干部在基层履职建功；认真做好“两优一先”评比，用典型激发活力、用先进凝聚力量。

管理“导航”，集聚争先创优氛围。一是打好员工队伍“硬核战”。建立健全员工激励机制，以营销实绩论英雄，实行员工绩效薪酬、职位晋升与业绩挂钩，正向激励员工提升营销积极性；采取“请进来、走出去”的方式，分类别、分层次、分领域开展靶向培训，提升支行行长、客户经理、门柜人员三支队伍作战能力，努力在全行打造一支忠诚高效、能打硬仗的员工队伍；鼓励和调动员工参加行内外组织的技能比武、劳动竞赛、文体活动，让广大员工学习有讲台、比武有擂台、展示有舞台、成长有平台。二是营造争先赶超“氛围感”。在各个岗位延续开展“导师带徒”传帮带制度，强化榜样带动作用；强化对中层干部的考核，将全年工作围绕目标任务开展，以硬性考核倒逼争先，让想干事、能干事、干成事者获得最大力度的激励；建立考核支行目标任务管理跟踪机制，在月度经营分析中增设“先进、落后”各前5名的工作通报、月度排位公示等内容，对重点任务、争先进位情况进行持续监测与进度管理，以有效督导促进辖内各支行对标找差。三是内部管理制度精细化。对现有制度开展持续性的“废、改、立、释”工作，从人、财、物管理办法和部门及岗位职责入手，理顺各方关系，形成一套相对完整适用、可操作性强的内部管理制度体系，逐步打造产权明晰、治理有效、内控严密、资本充足、财务良好、服务优质的现代金融企业，为实现“用制度管人”“用制度管事”“让制度管用”夯实基础。

转型“护航”，汇聚跨越发展能量。一是对接区域战略，配套总体规划。积极策应县委县政府发展新战略，坚持以支持地方经济发展为己任，县级农商银行要制定与乡村振兴、农村面貌改善、优化营商环境相匹配的系列政策，并从服务科技自立自强、扩大县域金融需求、普惠金融、绿色金融、科技创新、制造业等金融服务等方面，对服务实体经济作出具体部署，并在中长期发展规划及年度经营计划中，明确县域信贷投放、重点产业、短板领域的金融服务目标，明确支持重点，引领考核支行精准发力。二是对接市场主体，配套定制方案。大力创新产品和服务模式，精心打造“蜀信e”系列线上贷款产品，实现贷款直达客户、瞬时审批、循环使用、随借随还，持续提升中小微企业、个体工商户信贷“获得感”；围绕县域特色产业推出的众多定制化产品，如税金贷、活体动物抵押贷、商易贷等，精准对接小微客户多样化融资需求。坚持“渠道下沉、产品下沉、服务下沉”，总行领导班子主动外拓、高端对接，部门总经理内争资源、高频走访，业务骨干苦练内功、高效服务，以提级服务实现营销突破；推出“日走访、月汇报、季总结”走访机制，充分运用营业网点覆盖全县所有城镇街道的布局优势，以“走千访万”“整村授信”为抓手，建立以“党建金融联络员”为载体的“一体化专业服务+全方位、全周期的金融服务保障”服务模式，开辟“绿色快速通道”，全力满足各类市场主体金融需求。三是对接社会民生，配套优质服务。全面推动普惠金融服务。认真贯彻落实党中央、国务院和监管部门关于减费让利的决策部署，落实落细减费让利政策举措，助力实体经济轻装向前；创新普惠金融服务形式，以农村金融综合服务站和社区金融便民服务点为载体，以“金融志愿服务队”为主力，联合外部力量，既为社区群众、特殊群体提供多元化金融服务，也解决民生难题。全面推动网点转型，开展“业务+手机银行+智能柜员机”综合营销，推进业务分流措施，提高业务替代率，提前完成网点人员优化，提前实现网点综合化经营，提前探索公私联动+产品融合营销模式，并开展24小时“移动银行”办理授信业务；全面推动营销转型，开展“五走”活动，对接政府、企业、协会、市场、同业，融合机关部门和业务条线的营销力量，为客户提供综合性金融服务。全面推动结构转型，重点聚焦中间业务，挖掘代理业务蓝海；在“蜀信e·惠支付”商户的基础上，以停车通、超通项、小微商户收银插件项目、校园通项目、就医通等为着力点，创新场景金融应用，与县域内各大商场、医院、校园、事业单位开展合作，让县级农商银行产品与消费者实现高频碰撞，切实将县级农商银行变成助力县域经济发展的“供血站”。